FISCALÍA GENERAL DE LA NACIÓN – Caracterización de Procesos
Introducción: La Arquitectura de la Excelencia en la Gestión Pública
La Fiscalía General de la Nación (FGN), como pilar fundamental del sistema de justicia en Colombia, opera bajo un complejo y sofisticado andamiaje organizacional diseñado para garantizar la eficiencia, la transparencia y el cumplimiento de su misión constitucional.¹ Este andamiaje no es una simple estructura burocrática; es una arquitectura estratégica conocida como el Sistema de Gestión Integral (SGI). Comprender este sistema no es un mero requisito técnico para un aspirante a un cargo profesional, sino una demostración de visión estratégica y un entendimiento profundo de cómo la entidad transforma sus recursos en valor público para la sociedad.
El desafío para cualquier postulante es descifrar esta arquitectura, que integra normativas internacionales, marcos de gestión pública colombianos y la propia dinámica operativa de la FGN. Ante esta complejidad, la presente guía de estudio, un recurso exclusivo creado por APLIMERITO, se erige como la herramienta definitiva para navegar y dominar este tema crucial. Este documento no solo sintetiza la información dispersa en manuales, normativas y guías técnicas, sino que la estructura de manera lógica y la enriquece con análisis diseñados para proporcionar una ventaja competitiva decisiva en su proceso de selección.
A lo largo de esta guía, usted alcanzará los siguientes objetivos de aprendizaje:
- Comprenderá los principios universales que rigen los Sistemas de Gestión Integral (SGI) a nivel global, basados en estándares internacionales.
- Asimilará el marco de gestión específico del sector público colombiano, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), y su carácter mandatorio para entidades como la FGN.
- Dominará la metodología de la gestión por procesos y el arte de la caracterización, el ADN operativo de la organización.
- Aplicará este conocimiento directamente al contexto de la Fiscalía, analizando su Mapa de Procesos oficial y desglosando fichas de caracterización reales.
- Articulará con confianza y precisión este conocimiento, demostrando ser un candidato que no solo busca un empleo, sino que entiende cómo contribuir a la excelencia institucional desde el primer día.
Práctica de Recuperación: Explicación Activa
Tómate un momento. En voz alta y con tus propias palabras, explica: ¿Qué es el Sistema de Gestión Integral (SGI) de la FGN y por qué es crucial para un postulante entenderlo? Imagina que se lo estás enseñando a un colega.
Conceptos Clave: El Léxico del Gestor Público Moderno
Para navegar con éxito el contenido de esta guía, es fundamental dominar un conjunto de términos esenciales. La siguiente lista, elaborada por APLIMERITO, define entre 15 y 20 conceptos cruciales con claridad y concisión. Haz clic en cada tarjeta para revelar la definición.
Esquema Detallado del Contenido: De la Teoría Global a la Práctica Institucional
Esta sección constituye el núcleo de la guía. Está diseñada para llevarlo en un viaje lógico y progresivo, desde los conceptos universales de la gestión integrada hasta su aplicación concreta y detallada dentro de la Fiscalía General de la Nación.
4.1. Fundamentos Universales del Sistema de Gestión Integral (SGI)
Antes de analizar el caso específico de la FGN, es indispensable comprender los principios que sustentan cualquier SGI en el mundo. Estos fundamentos, basados en estándares internacionales, proporcionan el lenguaje y la lógica comunes de la gestión moderna.
4.1.1. Definición Estratégica: Más Allá de la Suma de Normas
Un Sistema de Gestión Integral (SGI) es mucho más que una simple colección de certificados o un compendio de manuales. Es una decisión estratégica que transforma la filosofía de una organización. En lugar de gestionar la calidad, el medio ambiente, la seguridad y otros aspectos en compartimentos estancos (silos), un SGI los fusiona en una única plataforma de gestión. Esta integración rompe las barreras departamentales, elimina la duplicidad de esfuerzos y procedimientos, y reduce la carga administrativa.³
El paso de sistemas de gestión independientes a un SGI representa un cambio cultural profundo. Obliga a la organización a abandonar una visión fragmentada y adoptar una perspectiva holística, donde cada área y cada servidor público comprende cómo su trabajo se interconecta con el resto para alcanzar objetivos comunes. La gestión deja de ser una serie de tareas de cumplimiento reactivo para convertirse en un motor de optimización proactiva y estratégica. Para un postulante, entender esto es clave: significa reconocer que su rol, por especializado que sea, no es una isla, sino una pieza fundamental dentro de un engranaje institucional diseñado para la eficiencia y la mejora continua.
4.1.2. El Trípode de la Gestión Integrada: Calidad, Medio Ambiente y Seguridad
Aunque un SGI puede integrar numerosas normas, tres de ellas forman la base más común y reconocida a nivel mundial. Estas son:
- ISO 9001 (Gestión de la Calidad): Es la norma más fundamental y se centra en garantizar que los productos y servicios de una organización cumplan consistentemente con las necesidades y expectativas de sus clientes (en el sector público, los ciudadanos y otras partes interesadas). Su enfoque está en la eficacia de los procesos para lograr la satisfacción del usuario final.⁴
- ISO 14001 (Gestión Ambiental): Esta norma proporciona un marco para que las organizaciones gestionen sus responsabilidades ambientales de forma sistemática. Ayuda a controlar los impactos ambientales de sus actividades, productos y servicios, asegurando el cumplimiento de la legislación y contribuyendo a la sostenibilidad.⁴
- ISO 45001 (Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo): Se enfoca en el activo más importante de cualquier organización: su gente. Establece los requisitos para prevenir lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo, proporcionando un entorno laboral seguro y saludable mediante la gestión proactiva de riesgos.³
La integración de estas tres normas se ve enormemente facilitada porque comparten una "Estructura de Alto Nivel" (conocida como Anexo SL). Esto significa que tienen capítulos, textos y definiciones comunes, lo que permite crear un sistema de documentación y de gestión unificado que aborda los requisitos de todas ellas de manera simultánea y coherente.⁴
Práctica de Recuperación: Explicación Activa
Pausa y explica en voz alta: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre tener varios sistemas de gestión separados y tener un SGI? ¿Qué ventaja ofrece la "Estructura de Alto Nivel" de las normas ISO?
4.2. El Marco Rector en Colombia: El Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG)
Si los estándares ISO proporcionan el "qué" y el "cómo" técnico de la gestión, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) establece el "porqué" en el contexto del Estado colombiano. Es el marco rector que da sentido y propósito a la implementación de un SGI en una entidad pública como la FGN.
4.2.1. El Propósito del MIPG: Creación de Valor Público
Instituido por el Decreto 1499 de 2017, el MIPG es el marco de referencia obligatorio para todas las entidades de la Rama Ejecutiva del orden nacional y territorial, y un referente para las demás ramas del poder público.¹⁰ Su objetivo fundamental es orientar la gestión institucional hacia un fin supremo: la creación de valor público.¹¹
Este concepto es transformador. Implica que el éxito de una entidad pública no se mide solo por su eficiencia interna o el cumplimiento de sus funciones, sino por su capacidad para generar resultados e impactos positivos y tangibles para la sociedad. El valor público se materializa cuando se garantizan derechos, se resuelven problemas sociales, se satisfacen necesidades ciudadanas y se fortalece la confianza en el Estado.¹¹
La conexión entre el MIPG y el SGI de la FGN es directa y poderosa. El SGI, con su enfoque en procesos, controles, indicadores y mejora continua, no es un fin en sí mismo. Es el vehículo operativo que la Fiscalía utiliza para implementar las directrices del MIPG. Es la maquinaria que permite traducir la misión constitucional de administrar justicia en acciones concretas, medibles y eficientes que, en última instancia, crean valor público para los ciudadanos colombianos.²⁷ Un candidato que articula esta conexión demuestra una comprensión que va más allá de lo técnico, alcanzando el nivel estratégico y misional de la entidad.
4.2.2. Las 7 Dimensiones: Un Enfoque Holístico para la Gestión del Estado
El MIPG opera a través de siete dimensiones que se interrelacionan para asegurar una gestión integral. Estas dimensiones demuestran que la gestión por procesos es una parte de un todo más grande y complejo¹¹:
- Talento Humano: Considera a los servidores públicos como el activo más importante y gestiona su ciclo de vida (ingreso, desarrollo, retiro) para potenciar el logro de los objetivos institucionales.
- Direccionamiento Estratégico y Planeación: Define la ruta estratégica de la entidad, asegurando que la planeación y el presupuesto estén alineados con la creación de valor público.
- Gestión con Valores para Resultados: Orienta la operación de la entidad hacia la mejora continua y la optimización de los procesos para satisfacer las necesidades de los ciudadanos de manera eficiente y transparente. Aquí se enmarca la gestión por procesos.
- Evaluación de Resultados: Establece los mecanismos para el seguimiento, medición y evaluación del desempeño institucional, con el fin de tomar decisiones informadas y mejorar.
- Información y Comunicación: Asegura que la información fluya tanto interna como externamente, promoviendo la transparencia, la rendición de cuentas y la comunicación con los grupos de valor.
- Gestión del Conocimiento y la Innovación: Fomenta la captura, difusión y uso del conocimiento institucional para aprender de la experiencia, innovar y mejorar continuamente.
- Control Interno: Integrando el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), esta dimensión busca asegurar el cumplimiento de los objetivos institucionales mediante la gestión de riesgos y el establecimiento de un ambiente de control adecuado.
Práctica de Recuperación: Explicación Activa
Con tus palabras, define "Valor Público". ¿Cómo se conecta el SGI de la Fiscalía con el propósito del MIPG? Elige dos de las siete dimensiones y explica su función.
4.3. El ADN de la Operación: Caracterización y Mejora de Procesos
Dentro de la dimensión "Gestión con Valores para Resultados" del MIPG, la gestión por procesos es el pilar fundamental que permite organizar y optimizar el quehacer diario de la entidad.
4.3.1. La Gestión por Procesos como Pilar del MIPG
El MIPG adopta formalmente un enfoque de gestión basado en procesos, reconociendo que es la forma más eficaz de alinear las actividades operativas con la estrategia institucional.¹¹ Para organizar esta gestión, los procesos se clasifican en cuatro tipos, de acuerdo con su contribución a la cadena de valor:
- Procesos Estratégicos: Son los que establecen el rumbo. Incluyen actividades como la planeación estratégica, la definición de políticas y la comunicación institucional. Marcan las directrices para todos los demás.¹⁵
- Procesos Misionales: Son el corazón de la entidad, su razón de ser. Ejecutan las actividades que materializan la misión y entregan el producto o servicio final al ciudadano. En la FGN, el ejemplo por excelencia es la investigación y judicialización de los delitos.¹⁵
- Procesos de Apoyo: Son los que proporcionan los recursos necesarios para que toda la maquinaria funcione. Incluyen la gestión del talento humano, la gestión financiera, la gestión tecnológica (TIC), entre otros. Sin ellos, los procesos misionales y estratégicos no podrían operar.¹⁵
- Procesos de Evaluación (o de Seguimiento, Control y Mejora): Son los que vigilan el sistema. Miden el desempeño, realizan auditorías, gestionan las no conformidades y aseguran que la organización aprenda y mejore constantemente.¹⁵
4.3.2. Anatomía de una Ficha de Caracterización: La Guía Definitiva
La herramienta clave para implementar la gestión por procesos es la Ficha de Caracterización. Este documento estandarizado es el "manual de instrucciones" de cada proceso. Según el análisis de APLIMERITO sobre las guías del sector público y los formatos de la FGN, una caracterización completa contiene los siguientes elementos²¹:
- Objetivo: Define de forma clara y concisa el propósito del proceso. Responde a la pregunta: ¿Para qué existe este proceso?
- Alcance: Establece los límites del proceso. Responde a las preguntas: ¿Dónde empieza? y ¿Dónde termina?
- Responsable / Líder: Designa a la persona o cargo que tiene la autoridad y responsabilidad sobre el desempeño y la mejora del proceso.
- Proveedores: Identifica las entidades, personas o procesos (internos o externos) que suministran las entradas necesarias.
- Entradas (Inputs): Lista los recursos específicos (información, documentos, materiales, solicitudes) que se requieren para que el proceso se inicie y opere.
- Actividades (Ciclo PHVA): Describe la secuencia de tareas que transforman las entradas en salidas. Idealmente, se agrupan según las fases del ciclo de mejora continua (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
- Salidas (Outputs): Lista los productos, servicios o resultados específicos que genera el proceso.
- Clientes: Identifica a las entidades, personas o procesos (internos o externos) que reciben y utilizan las salidas.
- Recursos: Detalla los medios necesarios para ejecutar el proceso: humanos (talento humano), tecnológicos (software, hardware), financieros (presupuesto) y de infraestructura.
- Controles: Describe los mecanismos implementados para gestionar los riesgos identificados y asegurar que el proceso cumpla con los requisitos de calidad, normativos y de desempeño.
- Indicadores de Gestión: Define las métricas que se utilizarán para medir la eficacia y eficiencia del proceso. Responden a la pregunta: ¿Cómo sabemos si lo estamos haciendo bien?
4.3.3. El Motor del Cambio: El Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)
La mejora continua no es un evento aislado, sino un ciclo perpetuo que impulsa la evolución del SGI. Este ciclo, conocido como PHVA, se aplica a cada proceso y al sistema en su conjunto¹⁶:
- P - Planear: En esta fase se establecen los objetivos del proceso y se definen las actividades y recursos necesarios para alcanzarlos. Es la etapa de diseño y estrategia.
- H - Hacer: Aquí se implementa lo planificado. Se ejecutan las actividades, se utilizan los recursos y se generan las salidas del proceso.
- V - Verificar: Esta es la fase de medición y seguimiento. Se monitorea el desempeño del proceso, se comparan los resultados con los objetivos planificados (usando los indicadores) y se identifican desviaciones o áreas de oportunidad.
- A - Actuar: Con base en la información de la fase de verificación, se toman acciones para corregir las desviaciones (acciones correctivas) o para mejorar el desempeño de forma proactiva (acciones de mejora). Estas acciones alimentan una nueva fase de planificación, reiniciando el ciclo en un nivel superior de desempeño.
Práctica de Recuperación: Explicación Activa
Elige un proceso que imagines que existe en una universidad (ej: "Inscripción de Estudiantes"). Describe en voz alta los 4 tipos de procesos que lo soportarían. Luego, detalla 5 elementos que pondrías en su "Ficha de Caracterización".
Aplicación Práctica: El Sistema de Gestión Integral en la Fiscalía General de la Nación
Ahora que hemos sentado las bases teóricas, es momento de aplicar este conocimiento al contexto específico de la Fiscalía General de la Nación. Esta sección es la más importante para su preparación como postulante.
4.4.1. La Política y Objetivos del SGI de la FGN: El Compromiso Institucional
La FGN ha formalizado su compromiso con la gestión de alta calidad a través de una Política del SGI explícita. La entidad se compromete al "mejoramiento continuo de su Sistema de Gestión Integral (SGI)", cumpliendo con la normativa vigente y buscando satisfacer las necesidades de sus partes interesadas con talento humano idóneo.²⁷
Este compromiso se materializa en una serie de objetivos específicos que revelan las prioridades de la entidad²⁷:
- Mejorar continuamente la gestión de los procesos y la prestación de servicios.
- Reducir los impactos ambientales negativos a través de buenas prácticas.
- Proteger la salud y seguridad de sus servidores, contratistas y visitantes.
- Fortalecer la seguridad de la información y de las TIC, salvaguardando la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos.
- Garantizar resultados confiables, especialmente en sus laboratorios y áreas técnicas, asegurando la competencia del personal y el control de los métodos.
- Mitigar los riesgos de proceso y de corrupción mediante su identificación, análisis y monitoreo continuo.
El análisis de estos objetivos revela la naturaleza híbrida y sofisticada del SGI de la FGN. No se limita a cumplir con el MIPG, que es mandatorio. La Fiscalía va un paso más allá y adopta voluntariamente estándares internacionales para demostrar su competencia y robustez. Por ejemplo, su certificado ISO 9001:2015 demuestra un compromiso con la calidad en la gestión general²⁷, mientras que la acreditación de sus laboratorios bajo la norma NTC-ISO/IEC 17025 (la norma internacional para la competencia de laboratorios de ensayo y calibración) es una señal inequívoca de rigor técnico y confiabilidad en el ámbito forense.²⁵ Mencionar este doble cumplimiento la obediencia al marco público nacional (MIPG, Ley 872) y la adhesión a estándares globales de excelencia - en una entrevista, demostraría un nivel de investigación y entendimiento muy superior.
4.4.2. Navegando el Mapa de Procesos de la FGN: Una Visión Sistémica
El Mapa de Procesos es la representación gráfica que sirve como "plano arquitectónico" de la FGN.¹⁵ Muestra cómo los cuatro tipos de procesos (Estratégicos, Misionales, de Apoyo, y de Seguimiento, Control y Mejora) interactúan para tomar las necesidades y expectativas de las "Partes Interesadas" como entrada, y transformarlas en resultados de valor que satisfacen a esas mismas partes interesadas como salida.²⁰
Para un postulante, analizar este mapa no es un ejercicio académico, es una herramienta estratégica de autoubicación. Permite entender dónde encajaría su rol potencial y cómo su trabajo contribuiría al cumplimiento de la misión institucional. La siguiente matriz, desarrollada por APLIMERITO, transforma el listado de procesos en una herramienta de análisis para su postulación.
| Tipo de Proceso | Nombre del Proceso / Subproceso | Objetivo Central (Síntesis de la Caracterización) | Relevancia para su Rol Potencial (Análisis para el Postulante) |
|---|---|---|---|
| Estratégico | Planeación Estratégica | Establecer el rumbo, las directrices y el presupuesto de la entidad para cumplir la misión y lograr la visión.³³ | Entender este proceso le permite alinear sus objetivos personales y profesionales con la misión de la FGN. Demuestra pensamiento estratégico y comprensión del panorama general. |
| Misional | Investigación y Judicialización | Investigar delitos, ejercer la acción penal y encontrar la verdad de los hechos dentro del marco legal.³⁴ | Este es el corazón de la FGN. Su trabajo, sin importar la dependencia, probablemente contribuirá como una "actividad" o "recurso" a este macroproceso. Es fundamental entender su dinámica. |
| Misional | Subproceso de Criminalística | Realizar el análisis técnico-científico de elementos materiales probatorios y evidencia física para apoyar la investigación.³⁶ | Si su perfil es técnico o científico, este es su nexo directo. Demuestra la importancia de la precisión, la metodología y el cumplimiento de estándares rigurosos como la ISO 17025. |
| Apoyo | Gestión del Talento Humano | Proveer y administrar el personal idóneo de la entidad a lo largo de su ciclo de vida (ingreso, permanencia, retiro).³⁵ | Este proceso rige su trayectoria en la FGN: desde su selección y contratación hasta su desarrollo, capacitación, evaluación y eventual retiro. Conocerlo es entender las reglas de juego de su carrera. |
| Apoyo | Gestión TIC | Asegurar la infraestructura, sistemas de información y servicios tecnológicos que soportan la operación de la entidad.¹⁵ | En la era de la justicia digital, este proceso es un habilitador crítico de la misión. Demuestra cómo la tecnología no es un fin, sino un medio para hacer justicia de manera más eficiente. |
| Evaluación | Mejora Continua | Identificar, gestionar e implementar oportunidades de mejora en todo el SGI para aumentar la eficacia y eficiencia.¹⁵ | Demuestra que la FGN es una organización que aprende y evoluciona. Su rol incluirá la responsabilidad de participar en la identificación y ejecución de mejoras en sus propias tareas y procesos. |
4.4.3. Análisis a Profundidad de Procesos Clave (Estudio de Casos Internos)
Para materializar los conceptos, a continuación, se realiza un desglose detallado de tres procesos representativos de la FGN, utilizando sus fichas de caracterización oficiales como fuente primaria.
4.4.3.1. Proceso Estratégico: "Planeación Estratégica"
Este proceso es el cerebro de la organización, donde se define el futuro y se asignan los recursos para alcanzarlo.
- Objetivo: Establecer las directrices estratégicas y presupuestales de la gestión institucional a través de lineamientos, planes y proyectos que soporten a las diferentes áreas en el cumplimiento de la misión y faciliten el logro de la visión institucional.³³
- Alcance: Inicia con el análisis del entorno y las necesidades de las partes interesadas y finaliza con el seguimiento a la ejecución de lo planeado. Es transversal a toda la entidad.³³
- Responsables: La alta dirección, incluyendo el Despacho del Fiscal General de la Nación y la Dirección de Planeación y Desarrollo, que lidera el proceso.³³
- Entradas Clave: Informes de gestión, requerimientos de las áreas, normatividad vigente y solicitudes de las partes interesadas.³³
- Actividades Principales: Formular el Direccionamiento Estratégico cuatrienal, elaborar y seguir los planes de acción anuales, programar y distribuir el presupuesto, y proponer políticas y lineamientos institucionales.³³
- Salidas Críticas: El Direccionamiento Estratégico, los Planes de Acción, los proyectos de inversión, y los actos administrativos (directivas, circulares) que guían a la entidad.³³
- Clientes: Todos los demás procesos de la FGN, los entes de control y la ciudadanía en general.³³
4.4.3.2. Proceso Misional: "Investigación y Judicialización"
Este es el proceso que materializa la razón de ser de la Fiscalía. Es el más complejo y de mayor impacto externo.
- Objetivo: Investigar conductas delictivas y ejercer la acción penal para esclarecer los hechos, respetando los derechos de las partes e intervinientes, y atender solicitudes de cooperación judicial internacional.³⁴
- Alcance: Comienza con el conocimiento de un hecho delictivo (denuncia, de oficio, etc.) o la asignación de un caso, y culmina con una de las formas de terminación del proceso penal previstas en la ley.³⁴
- Responsables: Un amplio espectro de la estructura de la FGN, liderado por el Vicefiscal General de la Nación e involucrando a las Delegadas contra la Criminalidad Organizada, para las Finanzas Criminales, para la Seguridad Territorial, y la Fiscalía Delegada ante la Corte Suprema, entre otras.³⁴
- Entradas Clave: Denuncias, querellas, compulsas de copias, solicitudes de asistencia judicial internacional.³⁴
- Actividades Principales: Elaborar el programa metodológico, emitir órdenes a la policía judicial, realizar labores investigativas, solicitar y participar en audiencias, formular imputación, presentar escrito de acusación, gestionar preacuerdos y principios de oportunidad, y archivar diligencias, entre muchas otras.³⁴
- Salidas Críticas: Actos procesales fundamentales como el escrito de acusación, órdenes de archivo, solicitudes de preclusión, principios de oportunidad y sentencias condenatorias o absolutorias (producto de la interacción con la Rama Judicial).³⁴
- Clientes: La ciudadanía, los jueces y magistrados, los sujetos procesales y las autoridades judiciales nacionales e internacionales.³⁴
4.4.3.3. Proceso de Apoyo: "Gestión del Talento Humano"
Este proceso asegura que la entidad cuente con el personal idóneo y motivado para cumplir su misión.
- Objetivo: Proveer y administrar el recurso humano de la Entidad en las fases de ingreso, permanencia y desvinculación, fortaleciendo sus competencias y promoviendo su bienestar y seguridad.³⁵
- Alcance: Abarca todo el ciclo de vida del servidor público, desde que se identifica una vacante hasta que la persona se retira de la institución, a nivel nacional.³⁵
- Responsables: Liderado por la Subdirección de Talento Humano, involucra a la Dirección Ejecutiva y a la Comisión de la Carrera Especial de la FGN.³⁵
- Entradas Clave: La normatividad vigente, las necesidades de provisión de personal identificadas por las áreas y los requerimientos de los propios servidores.³⁵
- Actividades Principales: Selección, vinculación e ingreso; desarrollo de personal (capacitación, bienestar, seguridad y salud en el trabajo); administración de personal (nómina, situaciones administrativas); evaluación del desempeño; y gestión de la desvinculación.³⁵
- Salidas Críticas: Resoluciones de nombramiento, actos administrativos de situaciones laborales, planes de bienestar y capacitación ejecutados, servidores evaluados y certificaciones laborales.³⁵
- Clientes: Todos los procesos y servidores de la FGN, así como otras partes interesadas (cajas de compensación, fondos de pensiones, etc.).³⁵
Práctica de Recuperación: Explicación Activa
Imagina que te postulas para un cargo de analista financiero en la FGN. ¿Dentro de qué tipo de proceso (estratégico, misional, de apoyo, de evaluación) te encontrarías? Describe una interacción que tendrías con el proceso "Investigación y Judicialización" y otra con "Planeación Estratégica".
Resumen: "Puntos Clave para Recordar"
Para un repaso rápido y efectivo, aquí están las ideas más importantes de esta guía, un compendio esencial de APLIMERITO:
- El Sistema de Gestión Integral (SGI) de la FGN es un sistema híbrido y avanzado que cumple simultáneamente con el marco obligatorio de la gestión pública colombiana (MIPG) y con estándares internacionales de excelencia (como ISO 9001 e ISO 17025).
- El objetivo final del SGI no es la burocracia, sino la creación de "Valor Público": traducir la misión de administrar justicia en resultados tangibles que beneficien a la sociedad colombiana.
- La FGN se gestiona a través de un Mapa de Procesos estructurado en cuatro tipos: Estratégicos (el rumbo), Misionales (la razón de ser), de Apoyo (los recursos) y de Evaluación (la mejora).
- Cada proceso está formalmente documentado en una "Ficha de Caracterización", que es su manual de operación. Detalla su objetivo, entradas, actividades, salidas, responsable, controles e indicadores.
- Su rol potencial dentro de la FGN, sin importar cuán especializado sea, es una "actividad" o un "recurso" dentro de uno o más de estos procesos caracterizados. Comprender esto demuestra que usted entiende su lugar en la arquitectura institucional.
- El sistema es dinámico y no estático. Está impulsado por el principio de "Mejora Continua" a través del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), lo que significa que la entidad está en constante evolución y se espera que todos sus miembros contribuyan a ella.
Ejemplos Prácticos: El SGI en Acción en la FGN
Para que estos conceptos abstractos cobren vida, a continuación se presentan de 4 a 5 escenarios prácticos que ilustran cómo el SGI funciona en el día a día de la Fiscalía.
- Ejemplo 1: El Ingeniero de Datos en "Gestión TIC". Un profesional del Proceso de Apoyo "Gestión TIC" recibe una "entrada": un requerimiento formal del Proceso Misional "Investigación y Judicialización" para desarrollar un nuevo tablero de control que mida los tiempos de respuesta en las primeras etapas de la indagación. La "actividad" del ingeniero es diseñar, programar y desplegar dicho tablero. Su "salida" es el tablero funcional y validado. Este tablero se convierte en un "control" para los fiscales y un "indicador" clave para el Proceso de Evaluación "Mejora Continua", permitiendo identificar cuellos de botella y optimizar el flujo de trabajo.
- Ejemplo 2: El Fiscal en una Dirección Seccional. Un fiscal, como actor principal del Proceso Misional "Investigación y Judicialización", detecta durante varias audiencias una falla recurrente en la cadena de custodia de un tipo específico de evidencia digital. En lugar de solo resolverlo en sus casos, utiliza los canales definidos en el Proceso de Evaluación "Mejora Continua". Documenta la no conformidad y propone una acción correctiva: actualizar el protocolo del Subproceso de "Criminalística". Esto demuestra la aplicación del ciclo PHVA (Verificar un problema, Actuar para proponer una solución que llevará a una nueva Planificación).
- Ejemplo 3: El Profesional de "Gestión del Talento Humano". Un analista del Proceso de Apoyo "Gestión del Talento Humano" tiene la "actividad" de diseñar el Plan Institucional de Capacitación (PIC) para el próximo año. Para hacerlo, no actúa de forma aislada. Utiliza como "entradas" clave: 1) los resultados agregados de la "Evaluación del Desempeño" (una salida de su propio proceso) y 2) las metas y proyectos prioritarios definidos en el "Plan de Acción" (una salida del Proceso Estratégico "Planeación Estratégica"). De esta forma, asegura que la capacitación no sea genérica, sino que esté directamente alineada para cerrar brechas de competencias y apoyar la estrategia de la FGN.
- Ejemplo 4: El Comunicador Social en "Comunicación Institucional". Un profesional del Proceso Estratégico "Comunicación y Relacionamiento Institucional" tiene la tarea de informar a la ciudadanía (una "parte interesada" clave) sobre los resultados de un operativo de alto impacto contra la corrupción. Su trabajo es una "salida" de su proceso: un comunicado de prensa y contenido para redes sociales. Sin embargo, para producirlo, depende de "entradas" de información verídica, oportuna y autorizada provenientes del Proceso Misional "Investigación y Judicialización". Al hacerlo, cumple con la política de transparencia del MIPG y fortalece la confianza pública.
- Ejemplo 5: El Analista Financiero en "Gestión Financiera". Un analista del Proceso de Apoyo "Gestión Financiera" debe expedir un Certificado de Disponibilidad Presupuestal (CDP) para la adquisición de nuevos equipos para el Subproceso de "Criminalística". La solicitud del área misional es la "entrada". La "actividad" del analista es verificar la asignación en el presupuesto (una "salida" del Proceso Estratégico "Planeación Estratégica") y emitir el CDP. El CDP es la "salida" de su actividad, pero se convierte en una "entrada" y un "control" indispensable para que el Proceso de Apoyo "Gestión Contractual" pueda iniciar el proceso de compra. Este ejemplo ilustra la perfecta interconexión entre procesos de distinto tipo.
Recursos Adicionales para el Postulante Exitoso
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Quiz: Dominando el SGI y la Caracterización de Procesos
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